除了价差，医疗器械经销商还能赚这些钱?

   除了差价，经销商还能赚哪些钱？随着市场的变动，经销商的利润点越来越低，作为医疗器械行业经销商也要好好思考下，如何从自己的工作模式上孵化出新的利益点？下面给大家两个思路，大家可以参考下！

  1.赚厂家的

  一般来说，厂家基本上不会向经销商发生逆向贸易往来，也就是说，只有厂家卖产品给经销商，收经销商的钱；我们还没有听说哪个经销商能卖产品给厂家，赚厂家的钱。但这里还是存在一个机会点，经销商可以用帮助厂家省钱的方式来赚厂家的钱。

  【盈利点】承包厂家开发市场的部分业务、替厂家开发经销商

  【利润来源】厂家所支付的渠道费用、代理费用

  【案例】

  案例一：帮厂家贴POP

  安徽北部H市的经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。

  2003年底，张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市的500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。

    张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。

  调过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP的张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。

  张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：

  1、收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。

  2、支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费用：400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。

  几个月后，张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润,提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。

  【模式总结】

  经销商处于厂家和终端之间，起一个连接作用。那么，要承包厂家开发市场的部分业务，一个根本的原则是为厂家省钱，这就要求经销商给两头都算好账，让两头都满意。更重要的是经销商必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，要在一个渠道做得更专业。

  替厂家开发经销商，要求经销商首先在当地有一定的影响力，这样才能说服别人，此外还要注意以下几点：

  1、从自己的二批开发工作中总结经验，向现有合作厂家的经销商开发人员学习相关的专业技巧，建立起自己的经销商开发系统和业务流程；

  2、通过直接拜访、参与本地商会的聚会等形式积攒人脉，建立关系，同时收集、了解相关资料；

  3、对熟悉的经销商进行分层管理，建立经销商详细档案，并进行及时更新；

  4、向厂家发布代为开发本区域经销商的信息，可以从熟悉或有合作的厂家开始；

  5.制作宣传资料，在厂商集中的场合向厂家递送；

 2.赚同行的

  都说“同行是冤家”，现在经销商盈利下降的一个重要原因就是同行竞争激烈。那么，同行的钱该怎么赚？因为都是经销商，能够准确地把握其内在需求，这是赚同行钱的一个根本原因。

  【利益点】经销商需要提升管理，但缺乏专业的外脑咨询服务

  【利润来源】同行的培训费用

  【案例】

  武汉的周老板是做听装饮料起家的，近几年来公司开始发展壮大，在当地很有影响力。周老板的空闲时间多了，就开始琢磨起商道、人道，也整出不少道理来，闲下来与其他经销商老板一起聊天的时候，周老板独特的见解总是能令大家敬佩不已，时常有经销商找上门来向周老板请教关于经营方面的事，也有些经销商接到新产品后会来听听周老板的意见。时间一长，周老板逐渐有了些名声，再加上周老板大大削减了产品线，专心做三个厂家的八个品类的产品，这样就与其他经销商少了许多冲突，也就有越来越多的经销商愿意跑过来向周老板讨教。当专家、当前辈的感觉有时候真不错，周老板经常这样想。

  和其他同行交流得多了，周老板发现同行们的管理水平需要提高，需要外脑的支持，但目前国内的很多咨询公司是为生产企业服务的，还没有哪家咨询公司是针对经销商服务的。自己在经销商圈子里摸爬滚打十几年，要是说实战经验，那自己有发言权，更为关键的是，这一年来，周老板已经陆陆续续给许多经销商进行过相关的指导和市场分析，也帮助这些经销商取得了不少成绩，已经形成了一定的知名度和影响力，等于就是干的咨询公司的活儿呀，如果是进行一个正式的产业化输出，不就能赚钱嘛！

  于是周老板根据平时和同行交流的内容，进行了一个图表化的分析。

  根据图表内容，周老板和许多经销商进行了深入沟通，绝大多数经销商都需要这样一个成熟的、系统的外脑来解决问题。在费用方面，每月三千块钱的咨询费用能够接受（特别项目另算），另外周老板也不像外面的咨询大师飘忽不定，都是本乡本土的人，且周老板也是扎扎实实做了十几年生意了，也称得上是前辈了，可信度当然要比外面那些咨询公司强多了。于是，周老板更加确立了这个项目的可行性。

  在确定了客户的需求和可接受的价钱之后，周老板迅速注册了自己的咨询公司，以自己为主导，主要以经销商战略性的规划咨询为主，简单点的活儿就交给跟自己做了四五年生意的几个手下，同时开始在外联合咨询公司，引进讲师及购买行业资料。为了确保效果及影响力，周老板在初期只接受一些熟悉行业、熟悉经销商的单子，以确保成功。仅仅三个月下来，周老板的新公司光基本咨询费就收了二十来万，单独项目费七万多，在其他特色服务上还赚了三万多块，发展并稳定了二十多个客户，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相关资深人员，逐渐扩大领域，从而增加客户和利润。

  【模式总结】

  近年来，经销商外出学习的多了，这说明经销商管理水平需要提升，需要一个外脑。但出于盈利的考虑，很多咨询公司是把重点放在生产厂家上的。和这些咨询公司相比，经销商自身做“培训师”，更能把握当地其他经销商的内在需求，更熟悉具体的市场环境，从而给出更实际的指导方案，但给同行做培训，一个重要的前提是，“培训师”和“学员”的业务要错开。