国产医疗器械巨头成长模式：迈瑞、鱼跃、联影 谁被寄予更多期望？

  国产巨头成长模式：迈瑞、鱼跃、联影 谁被寄予更多期望？我们来仔细看看这三家巨头是怎么一步一步发展起来的，不比较不知道，原来他们三家成功的模式都不一样？

一、有关迈瑞医疗的成长模式

关于迈瑞的发家史，大家比较熟悉的是“代理销售 自主研发 国际化 国内国际并购”的套路。大家可能忽略了一点，就是在迈瑞创始七君子中，大部分都是清华、北大和中科大等名校的牛人。当时的安科医疗，是改革开放后中科院和美国Analogic公司的合资公司，集中了很多优秀人才。和其他医疗器械公司相比，迈瑞的创始团队恐怕是最强的，这是一个很重要的成功保证。

大家都认为，迈瑞的技术大多是通过代理熟悉了相应的产品之后通过消化吸收获得的，所以产品质量才能做得这么好。而笔者却认为，对迈瑞产品质量提升的最重要的不是之前盛传的来自西门子的质量及制造运营高手，而是创始人之一成明和的贡献。进入21世纪以来，随着中国加入WTO，迈瑞加大了在海外的步伐。

成明和的回归，让迈瑞踏上国际化的征程。他非常重视国际客户的需求，对每一条客户的意见都不放过地去研究和讨论，然后要求研发给予支持。最典型的是迈瑞的监护仪在进入欧洲时，欧洲小国都有自己的语言，尤其是东欧和北欧，语言繁杂，而迈瑞的监护仪的多语言版本超过20种。他很好地把握住了ODM大客户，不仅赢得了大订单，更重要的是向最强劲的对手里学习，获得真经。

迈瑞三大产线，监护、超声和检验，无一例外，都和跨国大公司建立了合作。监护是后来被收购的美国Datascope，超声是日本的东芝，检验是美国的库尔特及贝克曼。2008年之所以决定收购Datascope，按照徐航的说法，是因为对他们公司非常了解，在做ODM合作阶段高层互访就比较多，彼此之间很信任才造就了收购的因缘。

在收购前，还有另外一个呼吸机的项目也同时在谈，最后的结果是Datascope。迈瑞产品质量的提升也是在这个阶段。很多产品在本土卖了几年提出来的问题还不如在海外卖一年提的多，改进后的产品质量自然是很稳定了。

收购Datascope在今天看来产生的财务效应不明显，但给国际化的迈瑞却贡献良多。原来海外业务的重心是亚非拉，发达国家很难突破。收购之后，利用Datascope在美国和欧洲的优势，迅速占领行业制高点，给公司和团队带来巨大的激励和信心。对Datascope的整合采用的是渐进式的，先发展中国家，后发达国家，到最后全盘控制和把握。刚开始时去整合的团队是抱着向老师学习的心态去的，到整合的后期，发现总部的很多做法已经比Datascope的要先进很多，反过来让美国人心服口服了。

迈瑞的国际化进程走得非常扎实，一步一个脚印，把市场和客户关系做得很深很好。和大部分其他中国企业比，很多还停留在国际贸易的思维阶段，不可同日而语。

迈瑞现阶段的增长遇到瓶颈，农村包围城市后，如何在高大上的城市中活的更好，甚至引领发展的潮流，还有好长一段路要走。

二、有关鱼跃医疗的成长模式

再来看鱼跃医疗，从一家苏南的乡镇企业，在吴光明及其团队的努力和智慧下，成为本土医疗器械企业中的领头羊。福布斯杂志的采访，称其为鱼跃龙门，而事实上，鱼跃的成功源于对机会的把握和巨大的努力付出。

在上市前，据他的招股书介绍，主要产品的毛利率只有30%不到，研发投入也只有3%不到，是典型的制造类企业，制造的产品属于基础医疗器械产品，门槛并不高。在全国制造类似产品的厂家也是多如牛毛，那为何鱼跃能成功突围呢

一是鱼跃是个家族企业，老板一家都在公司工作，比较团结进取；二是鱼跃的产品品类比较齐全，覆盖6大类200多种，而对手产品比较单一，竞争中优势明显；三是通过营销渠道先攻下医院，再卖到OTC及家庭，路径选择很正确，反之必死无疑；四是家庭医疗在进入21世纪以来受到广泛重视，增长超过20%的市场，想不赚钱都难。

目前鱼跃成功布局互联网电商，成为网上销售医疗器械的领军企业之一，不但在天猫医药馆牢牢占据份额，还自建网上商城，未来在这一块的话语权将进一步加强。

年上市后，鱼跃在投资并购方面非常活跃，这和他们核心层的开放的思维息息相关。在他们的年报里，列出了一长串的参股企业名单，其中包括珠海的上市企业宝莱特。

并购的动作也很频繁，上市第一年就并购了盐城帝菱体温计厂；2009年又收购苏州医疗用品厂；2014年还控股了优阅光学；最近接盘华润万东和上海医疗器械，更是令行业为之震动。笔者认为，并购成长是鱼跃的优秀基因之一，相信收购万东和上械之后，未来在并购路上鱼跃会走得更远。

我们仔细看看丹阳这个地方，是镇江下面的一个县级市，虽然是全国的百强县，但相对于医疗器械的高端制造来讲，人才相对缺乏的地方。鱼跃的高管层，大部分是丹阳的核心团队。

年在迈瑞股票期权解禁之后，从中引入高级人才加盟，当时坊间传闻其待遇给到500万!虽然只有当事者才知道真正是多少，但我们却可以从一个侧面看到吴光明的求贤若渴，以及其对提升高管水平的尝试和努力。

笔者也感受到该高级人才给鱼跃带去的变化非常明显，是利大于弊的，相信给鱼跃原团队带来的冲击也是很大。另外，吴光明读EMBA时选择中欧而不是长江，也反映了他务实的风格。

鱼跃的国际化之路并不平坦，2005年2.1亿销售额里面，37%来自海外。2006和2007损失了一个重要海外客户，比重立即下降到不足15%。2014年海外收入不足2亿，占总收入16.7亿的比重仅11%。

可见其国际化是个短板。在海外的展会里，比如德国Medica展，鱼跃的展位很小（没记错的话是18平米），这和鱼跃的实力明显是不相称的。相信未来鱼跃在海外会加强投入，通过自建和并购等手段，占领更大的市场份额，这是成为大型国际化公司的必经之路。

三、联影的成长模式

最后再看联影。联影的历史不长，从2010年起，短短5年不到，7大产品事业部就拔地而起。联影的高举高打，是国产大设备的一条道路。迈瑞农村包围城市之路，在中小型设备被证明是成功的，在大设备，迈瑞自己也证明了是不成功的。现在的联影，怎么看都有种当年安科的感觉。

在当时国家科委和计委的大力支持下，由中科院牵头成立的安科医疗，让中国成为当时世界上仅有5个能生产核磁共振的国家。而如今的联影，也是在国家体制支持之下的产物。当然当年的安科肯定没法和现在的联影比，无论是哪方面，而且联影的未来是本土医疗器械企业的一面旗帜。

联影被寄予太多的厚望：打破GPS神话的民族品牌，打造中国医疗设备的“华为”等等。（备注：原来迈瑞一直被誉为中国医疗设备的华为）。显然，靠薛敏的一己之力是很难办到的，但联影这个医疗设备的航母，在习大大的钦点之下，已经成为人才聚集的巨大平台。

笔者有很多同学校友在联影工作，远大的理想和使命在激励着他们。甚至有传言称联影拥有获得诺贝尔奖提名的华人科学家。然而，大型医疗设备的难度实在是太大，光设计和制造出来还不行，还需要经过市场的洗礼，然后再行改进提升，最终才能稳定和可靠。

而且，大型医疗设备研发制造设计很多科学领域以及生产配套的支持，在某一点获得突破能否带动面的升华，还需要进一步考验。这就是为什么汽车霸主丰田，把工厂开到哪里，他的供应商们就跟着到那里设厂，提供配件和服务，才有丰田的霸主地位。

联影的模式在笔者看来就如同中国的“高铁模式”，集各家之所长，利用中国市场的巨大需求，打造适合中国市场的产品，然后再行销到全球各地。联影号称未来3-5年销售收入达到百亿元，光靠大影像设备，恐怕是很难实现的。

薛敏号称未来联影要做到世界前三的地位，也就是销售额要达到最少200多亿美金以上。走国际化之路是必然选择，最近在网上看到一则消息称联影的国际化第一步选择日本市场，准备全面启动注册计划。不管是真是假，这种担当和勇气都值得点赞。梦想是要有的，万一实现了呢？

    对垒GPS，优米UMY三巨头的个性，迈瑞和GE比较相近，都具有强烈的进取精神；而鱼跃和飞利浦比较接近，都是做家电医疗的，具有开放和容易亲近的特性；对阵西门子，唯有联影，你懂的。